引导语：危机管理是企业在陷入绝境的时候企业管理者力挽狂澜时候所采取的不同管理方式，下面是yjbys小编收集的一些企业管理的案例分析，希望对大家有所帮助。
篇一：肯德基冰块事件的危机管理
随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等，小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展，严重者足以导致其破产。这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况，及时发现并处理好可能面对的危机问题，培养企业面对突发状况的应急能力，从而真正提高自身的危机管理水平. 不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。 本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊，从而启发我们加深对于危机管理的理解。
企业简介及其危机管理能力分析
肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模范。
肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析：
优势(Strength):
1、机制优势。一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性，各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理. 另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件;
2、公信优势.肯德基是著名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任;
3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次风波洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。
劣势(Weakness):
1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权;
2、企业门店众多，而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业，肯德基会经常面对大大小小的各种危机。无论是基层员工操作失误等小问题，或是食品安全等大问题，都无一不是对企业危机管理能力的考验;
机会(Opportunity):
1、国内相关法律不够完善,监管较为不力;
2、国内同行业水准较低，肯德基的相关行为较为领先。
威胁(Threat):
随着互联网行业的发展,许多问题能迅速被舆论曝光了解,从而使得企业危机会对企业产生更大、更迅速的影响.
事件回顾
今年7月20日,央视报道称,记者分别从麦当劳、肯德基、真功夫的门店购买食用冰块,并抽取马桶水箱水样品一同送往检测,检测结果显示3家快餐店的菌落总数均超标,其中肯德基食用冰块菌落总数高于国家标准19倍，高于马桶水箱水12倍,这一事件迅速以“肯德基冰块脏过马桶水”的形式为全国消费者所知,对肯德基在广大消费者心中的形象产生了巨大的负面影响。
面对这一突发危机,肯德基方面的应对措施可圈可点:
1、品控人员第一时间到餐厅进行检查,称并未发现异样;
2、次日凌晨，肯德基官方微博便做出了回应和道歉,是涉事的三个品牌中最快做出回应的，且当时的回应措辞已经得到大量网友认可;
3、25日,肯德基方面就冰块事件再次做出回应，认为央视的检测结果是“偶发性的污染”造成的.对于为什么会有这样的污染，现在时过境迁，已经无从考证。央视新闻官方微博转发了这条消息，引发网友强烈关注，很多网友对于肯德基此次回应的态度表示失望;
4、28日，肯德基举行“雷霆行动”新闻发布会，通报了半年以来对食品安全管理升级行动的落实情况,表达了对肯德基相关食品安全的信心;
5、此外,网络上不少论坛对此事展开讨论时，不少消费者都被引导相信“马桶水是自来水，本来就很干净”、“愿意吃肯德基冰块，不会去喝马桶水”“央视报道过于夸大”等观点，其中,肯德基的企业软文或者危机公关无疑起到了积极作用.
6、整个事件发生过程中,该门店冰块的销售从未中断。
问题分析
企业在进行危机处理时,要坚持以下五个原则(游昌乔先生的危机公关5S原则):
1、承担责任原则(SHOULDER THE MATTER)
该事件发生后,肯德基很快进行道歉,承担相关责任,有效的迎合了公众和媒体的心理预期,显得态度诚恳,赢得了不少赞同;而后来又拒绝承认己方有责任,认为是媒体的报道有误,是对央视报道的一种抵抗态度,使得不少网友失望;
2、真诚沟通原则(SINCERITY)
事件发生后的第一时间，肯德基方面能够作出反应并致以歉意，体现出它的诚意，是真诚沟通的体现;
3、速度第一原则(SPEED)
肯德基对于事件的反映效率值得称赞，在危机出现的最初数小时内就作出了反应，并果决行动，有效的掌控住了事态的发展;
4、系统运行原则(SYSTEM)
危机管理中，企业应系统的运作，统一观点冷静处理。肯德基在这一事件中，反应较为适当，不但进行了有效应对，也没有过分公关，以冷对热，使得该话题迅速降温;但是其前后两次反应口径不一，甚至是对前次表态的颠覆，容易使得企业陷入更深的口角漩涡;
5、权威证实原则(STANDARD)
肯德基在被爆出卫生问题后的第一时间派出品控人员进行调查，后又召开发布会，试图证明己方产品是卫生的、合标的，但却始终没有寻找第三方权威机构的证实，只靠自卖自夸的争辩很难获得消费者的认同和再信任。
总结与建议
总体来说，肯德基(中国)公司具有较高的危机管理水平，在这一事件中，其有效的危机管理将危机控制在了较小范围内，有效减少了对企业的损失，很大程度上挽回了公司形象;但同时，在此次危机公关中，还是有一些不足之处值得改进，在此提出我个人的改进建议：
1、加强企业卫生规范，严格基层员工操作，提前预防卫生安全危机的发生
2、企业前后应统一口径，在之后的官方回应中，肯德基应显得态度更加合作而非质疑媒体;
3、事件发生在食品行业，卫生问题十分敏感，肯德基应邀请第三方权威检测机构对其卫生进行权威认证，而非只进行内部调查。
篇二：三鹿集团
市场经济条件下企业面临的情况越来越复杂，外部宏观环境如国际背景，国家政策，行业状况，社会条件，技术升级等会影响到企业的总体走势，而企业自身条件也是复杂多样的，这就要求企业的领导集团要时刻把握宏观走势并根据自我状况为企业的发展制定合适的战略以赢得竞争。但是人毕竟是有限理性的，在企业面临危机时，企业的领导层应该如何果断而有针对性的做出正确的决策呢?
应该采取何种方法转危为机呢?这就要求有一套完善的危机应对机制。但是普观中国的企业及社会大众，我们发现至今危机管理的意识在中国人的头脑中还是很淡薄，尽管自非典以来，中国的学术界和企业对危机管理已经有了初步的认识，但是相对而言，企业的认识明显不够。本案例将会以三鹿集团为蓝本，运用目前的危机管理的相关理论，通过剖析其在应对危机的过程中所采取的种种措施，指出其弊病，并适当给予自己的见解。本案例共分三部分，第一部分简单介绍三鹿集团，第二部分是本案例的中心部分，即对三鹿集团危机应对过程进行分析，第三部分是对本文的总结，并用一点笔墨对当前的危机管理理论提出一点自己的看法。
第一部分 三鹿简介
石家庄三鹿集团股份有限公司(简称三鹿集团)是一家位于中国河北石家庄的中外合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉，
其控股方是是持股56%的石家庄三鹿有限公司，合资方为新西兰恒天然集团，持股43%。三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，一度成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。2008年8月其产品爆发三聚氰胺污染事件，企业声誉急剧下降。2008年12月24日，三鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。
第二部分 三鹿集团危机处理过程分析
三鹿应对危机的过程回顾
三鹿领导集团 总经理：田文华 副总经理：王良玉 杭志奇
1、2007年12月以来，三鹿集团陆续接到消费者投诉。
2、2008年5月17日，客服部书面向领导集团报告情况。
3、2008年5月20日成立任务小组。田文华为组长，王良玉负责技术攻关，
杭志奇负责奶源管理，由蔡树维和张振岭(原副总)负责市场信息处理。
4、2008年6月初技术攻关小组发现问题，但集团和6个质检部门(湖南省
食品质量监督检测所、长沙市食品质量监督检查中心、徐州市产品质量监督检验
所、国家乳品质量监督检测中心、国家环保产品质量监督检验中心和农业部乳品
质量监督检测中心)都为发现问题的根源的所在。
5、2008年7月下旬，集团终于找到的问题的根源。
6、2008年8月1日，王玉良向田文华报告情况，田文华分配应对危机的任
务，但要求不得泄露有关三聚氰胺的消息。
从以上三鹿事件的进展情况可以将其分为两个阶段，第一阶段是2007年年底至2008年5月上旬，这一时段是危机爆发的预热阶段，第二阶段是2008年5月中旬到2008年8月事件已经全部浮出水面，危机显现。从以上第一阶段可以看出，从市场上出现消费者投诉到客服部书面向领导层出示书面报告时隔五个月之久，此段时间是危机出现的早期阶段，这段时间无论是领导层还是下属部门都没有对消费者的投诉给予足够的重视，失去了应对危机的最佳时机。从中我们可以看出三鹿集团内部缺乏危机意识，且不懂的抓住最佳时机解决危机。自古以来就有居安思危的古训，教人们在安逸的环境下要保持清醒，懂得未雨绸缪，将危机的发生几率降到最小，显然三鹿集团上上下下都缺乏危机意识，这是三鹿问题出现的重要原因之一。如果在有消费者投诉的早期阶段，三鹿能够给予足够的重视，采取相应的改正措施，危机的损害程度就不会如此的大。第二阶段是三鹿集团危机显现阶段，在这各阶段中，三鹿的高层领导已经意识内部存在问题，但是迟迟未找到问题的根源，直到7月才查出三聚氰胺，在查出三聚氰胺之后，三鹿集团总经理虽然紧急开会制定了应对方案，但是却要求不准泄露有关三聚氰胺的信息。之后的种种行为都注定了三鹿集团走向破产的不归路。2008年7月三鹿集团召开了多次会议讨论有关三聚氰胺的问题，会议虽然决定采取一些补救措施，但是其高层要求封锁媒体，安排副总蔡树维和张振岭分别应付消费者和媒体事务，消费者方面运用退货、换货等方法来稳住消费者，防止他们将投诉三鹿的消息透露给媒体，而媒体方面则通过支付广告费用的手段来控制媒体，阻止他们对消费者投诉三鹿的消息进行披露。从中可以看出三鹿集团完全误解了危机本质，认为危机的关键是媒体，误将媒体公关当做解决危机的根本所在，以为掩盖事实就会转危为安，是“鸵鸟效应”的典范。三鹿查出有毒奶粉的来源是三聚氰胺之后没有及时向消费者通告，也没有下架所有产品，而是继续隐瞒事实，只收回部分产品，其出发点就是为了稳定市场保证公司的利益而完全不考虑消费者的健康问题，将公司利益置公众的生命安全之上。可以看出三鹿集团没有承担其应有的社会责任，忘记了企业经营之道在于以人为本。而危机的处理自然也要从消费者的角度出发，本着为消费者负责的态度是应对危机的根本出发点。
总之危机管理至少要遵循以下原则：
1、时间第一原则 危机的发生往往情况紧急，不容许拖泥带水，企业的管理者要注意抓住时机，争取在最短的时间内整理出事件的头绪，并有理有据的进行处理。三鹿错失良机就是因为违背了时间第一的原则。
2、保障利益相关者权益原则 企业的经营宗旨无非就是为了满足公众的需求得到公众的认可，从而获得发展，危机的出现，首当其冲的就是利益相关者的权益受到了损害，因此危机管理的核心应该是保护利益相关者的权益。三鹿集团出事后一直推脱责任并隐瞒消息，严重损害的公众的生命安全，这种错误是不可饶恕的，失去了群众基础企业的基石也就丧失了，这注定了三鹿这座巨人的倒塌。
3、沟通原则 信息的有效传递是管理者制定各种决策的有力依据，是消费者同企业交流的纽带，从两者之间的有效沟通中，消费者可以获得有关企业的信息并根据自我判断对企业做出评判，而企业也可以通过了解客户，得到准确的有关消费者态度、认知等方面的信息，这有利于从消费者出发制定相宜的策略。三鹿集团客服部的拖泥带水的工作态度可以说给三鹿集团造成了不小的损失。三鹿事件虽然说发生的很突然，但是其发生是有其原因的，从危机管理角度上来说，其缺少一套行之有效的危机应对机制是又一重要原因，导致从危机的源头奶源事业部到中间的客服部，再到高层，各个部分都没有起到应有的作用，危机来源于奶源，奶源事业部由于缺乏危机意识，放松了警惕没有将危机消除在萌芽状态，客服部由于没有危机意识，对消费者的投诉推迟上报，失去了解决问题的最佳时机，企业高层同样对危机的认识不足，做出了一些列的错误决策最终是企业误入歧途。如果能够建立一套危机应对机制则企业面对危机则不会手忙脚乱。因此今后企业可以从以下方面努力。首先，树立危机管理意识，向员工灌输危机思想，实行全员参与。危机无处不在，企业内外各个环节都有可能产生危机，如果管理稍有疏忽都有可能使隐患积少成多慢慢变成显性的危机，只有动员所有员工都参与进来才会使发挥集体的力量，从而降低管理的成本。其次，学习内外经验，建立一套适合自我的危机应对机制。通过对比可以发现外国企业应对危机的能力明显高于我国本土企业，而我国的本土企业也不乏应对危机成功的案例，企业可以结合自身实力构建适合自身的危机应对机制，如建立从危机信息收集、危机信息分析、危机信息整理、危机信息传导到危机处理的一整套系统是很好的尝试。最后，可以建立单独的危机应对部门，负责以上信息的收集，分析，整理等工作以供决策者参考。并且培养危机应对方面的人才，这样在危机出现时可以果断而正确的制定出有效的危机应对方案。
第三部分 总结部分
危机不是洪水猛兽，因而并不可怕，只是由于企业缺乏危机管理的意识，没有做好应对危机的心理准备，或者只有一点浅薄的印象而没有形成深刻的认识，在危机发生时，要求在时间紧急，信息不足等状况下做出决策，企业高层通常会承受巨大的压力，这难免会做出一些不利于企业健康发展的决定，所以企业应从心理上客观认识危机，将其视作一种可能。企业核心管理者在公司中的作用不言而喻，因此企业的危机管理首先应该得到领导的重视，所以作为企业的领导者应该主动树立危机意识，不安于现状，对员工要起到一个带头和支持的作用。同时企业的领导者要正确的抓住危机的重点，正确归类，这样在危机的应对过程中才不会偏离轨道。
最后是关于中国目前危机管理理论的一点认识。 首先，我国对企业危机管理的研究时间还不是很长，很多理论都处于尝试阶段，因此还有很多不足，例如危机管理中虽强调预防为主的原则，但是很多理论都侧重于危机发生之后危机管理实务的研究，而对危机的预防缺少具有说服力的系统的理论，因此应该将研究的重点迁移到危机发生之前的查找预防阶段。构建
一套可行的危机预防机制。 第二、从图中可以看出，企业的危机预警系统信息收集阶段搜集的信息主要针对的是企业的内部部门的危机信息，即着眼于内部，但是企业的危机不一定仅限于内部，所有与企业相关的行业，企业面临的社会环境，国际环境等都会影响到其的生存，因此应该结合企业内外环境，考虑到企业的上下游，从企业价值链的角度建立危机预警系统。
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